漫談百貨業的新零售想像-未來百貨業
前言：這篇真的是我寫過最難寫的一篇文章之一，沒有在誇張。一方面投入很多時間在這個議題，一方面，這種預測性質的文章真的大部分看看就好。不過一些見解，希望可以提供給大家思考零售產業其他的可能。
還沒看過上篇文章的朋友可以先去補一下，這篇是建立在上一篇的推論之上。
百貨業者傳統的角色
百貨業者的商業模式，傳統上很簡單，就是蓋房子，租出去，一個包租婆的概念。百貨業主會選一個好地段蓋起漂亮的建築，開始規劃起裡頭會有多少空間供品牌使用，多少空間事公共空間，多少空間事廁所、電影院、健身房等設施，最後百貨業者會開始談品牌商進入賣場，談之後每月要付多少租金，如何分潤等合約。最後就是開門發大財，那百貨給業者的最重要的價值是聚客能力（每天有多少人流），業者對於百貨業主除了是主要收入來源，更是吸引顧客來訪的主因。
既然聚客能力是百貨獲利能力的關鍵，對於百貨業者來說，獲利的重點依重要性依序排列是：地段選擇、業態組合、運營能力（包括活動和行銷）、顧客服務能力。蓋在一個好位子上就會發大財，即使後面幾項要素並不是十分突出，例如台中大遠百（台中人真是有錢）。在地段相近和無獨佔業態（擁有專屬品牌進駐或是像是Xpark）的情況下，才會比拚運營能力和顧客服務，例如信義區間的百貨競爭，大家可以查查新聞信義區的百貨常常有些創新在發生。
對老闆來說，當然選個好位子蓋百貨賺錢是最簡單的，所以百貨的開發案會不斷的發生，例如桃園青埔的開發案，兩大集團重金打造新的百貨園區，或是地處新莊的宏匯廣場。逼不得已，才需要在業態、運營、顧客服務等項目上創新，然而，這幾年的風向是真的開始逼這些大老闆們要思考創新。
百貨業的戰國時代
百貨業本來毛利就不多，卻漸漸地變得真的變得越來越難做。一方面是百貨的家數越來越多，除了傳統大業者(遠東、新光)等一間一間開之外，也有許多不是百貨業的跑來開百貨(例如誠品)，產業內的競爭是越來越激烈(這使得百貨業者在地段上的競爭優勢慢慢消失)。而在產業外也受到電商、街邊店、甚至是文化商圈(台北大稻埕)的競爭。當我很多東西都可以在電商上取得，百貨業者賣的東西就失去業態的競爭優勢(以前很多品牌只有百貨有，現在線上有，甚至他也開始開街邊店)。在這樣的背景之下，即使在以前很成功的百貨，如果不在運營和顧客服務上做出創新，也會漸漸的被市場淘汰，例如站前新光和忠孝敦化SOGO。(這種淘汰可能會花很久的時間，因為實際狀況上顧客的消費習慣改變是很緩慢的)
百貨業者的新思路
在這樣的背景下，我認為，如果老闆只是抱持著選個好地段然後盡量塞滿品牌等顧客上門，這在未來注定是個短命的百貨，是一個消費者可能逛完一次就覺得下次可以不用來的百貨。同時對於強大的品牌商來說，百貨那麼多我為何一定要去你這邊設櫃，我有很多其他的選擇。這都削弱百貨業的獲利能力的嚴重問題，那，在未來的環境下，有沒有有個定位是難以被取代的?
我認為是，一個實體場域的平台經營者，提供顧客更好的情境體驗產品。
一個平台要對品牌商傳遞顧客的第一手資料，同時，他也要創造更好的情境讓消費者可以深度的體驗你選擇的各式品牌。
我們來一一討論百貨業者該如何做才能達成這個定位
第一步，讓百貨變成黑盒子
百貨變成能收集顧客訊息的黑盒子，對於百貨業需要做到的改變是，改裝百貨的硬體，收集更多消費者在線下的行為資料，訓練資料團隊與工程團隊。例如透過攝影機追蹤消費者在賣場中的注意力轉移，有哪些值得注意的動作，在哪些區域停留的時間更久，哪些區域有哪種消費者等。這些資訊對於品牌商來說重要，對於百貨業者更是百貨在未來如何隨時改進的基礎能力。
其實我覺得這一步看起來容易，做起來最難，原因是百貨業者通常沒有工程或是數據背景的管理人員，他們不明白也不知道其重要的地方。(甚至有些不信任演算法)現行做法都是外包給資訊公司解決，而不是成立數據團隊專職運營數據，常常做了就只做半套(你看看A13吹噓成智慧百貨，到底智慧在哪?)，在管理中我們說這是一個數位轉型的課題。
第二步，讓百貨變成展場
百貨該像是展場，是一個被精心設計過的過程。不知道大家有沒有看展看到很爽的經驗，從進場後路線，到一一進入眼簾的每個資訊，看板擺放的方式，燈光，氣味。他們被精心的擺放，他在正確的時間進入你的腦中，去勾起你心念的體驗，帶領你思考這段過程。完成這段過程後，你覺得你不只是獲得資訊，而是這些資訊與你的心念產生化學反應。可能是傷心、可能是苦惱、可能是快樂、可能是驚奇，這是無形的，卻是確確實實存在的，我們稱為好的體驗。
當品牌商開始講究體驗這些事情，他們希望藉由滿足消費者更高層次的需求，使的消費者對於品牌有更高的黏著度，也更願意跟其他人分享他們在品牌中感受到的總總美好。如果商場還是傳統的觀念，提供空間放產品，而不嘗試在產品之外，去協助品牌商應用更多的元素去刺激消費者，將整個商場當成是展場去設計，我認為這樣的商場會慢慢被取代。
成為展場的百貨，將會是品牌商的好幫手，幫助品牌商多出一個媒介可以應用，去傳遞品牌的故事與價值。百貨之中也許會有 一個團隊幫助品牌商處理一切設計體驗的問題。也許是，你可以應用我們APP先行傳遞任務給消費者，也許，你可以應用我們在門口的互動看板去強化顧客進門的體驗，也許，你可以配合我們將要推出的活動，思考在這活動中提供整樣的服務。這個團隊持續專注在幫助商場中100–1000多個品牌，持續的優化商場中的體驗，將他們打造閃閃發光的珠寶。
第三步，讓百貨變成美好體驗的展售場
在達到我們前面兩個所說的，一個黑盒子和一個展場後，我們目標是讓百貨能開始賣無形的產品，也許是第一次約會的美好記憶，也許是你可以想到在市中心能做最瘋狂的事情，也許是每次你想要尋找靈感的好去所。透過黑盒子客觀紀錄顧客在線下賣場的總總行為，再透過展場去嘗試設計賣場中的各式體驗，透過這樣的循環，我們在商場中創造了一個價值，消費者渴望的總總體驗。
常常有人說，迪士尼應該去三次，小時候一次，約會時一次，有小孩時再一次。同樣的，透過以上的設計，我們也要給消費者除了只是買東西以外的理由來到商場，多一個他們願意從線上來到線下的理由。
最近剛看完Netflix的紀錄片【智能社會】，這大概是今年最恐怖的恐怖片。演算法非常擅長抓住人的注意力，我們在商院中也在談，如何增加流量與轉換率，讓你注意力一個不小心被奪走一個到半小時在一的（不誇張，看完紀錄片後，當我無意識的拿起手機滑FB，我整個人驚恐的把手機推開）。人開始關注屏幕中的世界，即使是出去玩，也只在意IG上獲得多少關注，好像出去玩只是為了達成這件事情。
現實只是工具，虛擬才是本體。
開始越來越信任網路上來的各總資訊，各種評價。那線下的價值在哪，只是線上商場的補充品嗎？極有效率的線上線下整合銷售模式，我認為亞馬遜已經為我們展現出來，你甚至不用出門就可以拿到你所有生活必須品。然而人不只需要這些，站回比較理想層次，我認為百貨該補足這個缺口，讓人回到線下開始交流。
最後一篇將談到，那未來零售業還缺少怎樣的人才？感謝你們的支持，每次的觀看都是我執筆下去的動力。
2021年台灣爆發Covid-19社區感染，除了帶動許多台北、桃園、台中、台南、高雄等地產業電商化，事實上也是在驗收許多實體零售產業過去於電商規劃及數位轉型方面是否有做到位的階段性考試。特別是在進入三級警戒一個多月後，由於餐廳不能內用、電影院又無法開放，百貨業少掉這兩個重點引流後，零售業這個本質服務是否可以發揮效果就是關鍵。
經過疫情爆發後兩個月台北、桃園、台中、台南、高雄等地百貨與去年同期相比營收表現情況來看，可以說呈現兩極化發展。去年同期台灣除了本來就沒有像今年一樣進入三級警戒，又進入疫情趨緩、經濟復甦階段，勢必會跟2021年六月產生很大的差異。
雖然台北、桃園、台中、台南、高雄等地百貨公司零售業都有營收下滑情況發生，但是卻有些百貨業績一掉就是只剩三成，但是有些百貨品牌卻可以維持只有三成營收下滑。分析兩極化背後差異，可以發現能夠有效避開疫情風暴者，最主要都是因為針對零售業種都已經發展出電商銷售基礎，因此在立即轉換銜接上沒有太大問題。
事實上2021年也並非是百貨業首次受到疫情衝擊，早在2020年初農曆年後台灣首次爆發疫情就有對實體零售業產生影響，當時就有許多百貨業者開始投入電商相關規劃。
新光三越算是當時面對疫情應變最快，在極短時間內就開發出一套APP系統並串連百貨內餐飲及外送平台，但是快也不代表就好，因為新光三越就是三級警戒中業績受影響最大的其中一家。
分析當中原因，除了切入電商方式與實際消費者應用場景有相當大的距離之外，事實上也並沒有真正針對疫情對實體零售業所產生影響進行優化及改進，只能說確實導入數位工具，但是其他數位轉型階段都沒有落實。
特別是如同前面提及，台北、桃園、台中、台南、高雄等地百貨商場這類零售業別一直以來在「導流」上都存在很大的偏差，特別是主力靠餐廳跟影城引流這個慣例，對於零售業傳進電商來說並沒有太實質幫助。
電商或許是零售業轉型關鍵階段，但關鍵還是差異化。
疫情三級警戒期間，新光三越跟遠百這兩家百貨業績掉最多，其中遠百有規劃線上購物還是掉了六成，分析背後原因最主要跟新光三越相同，當百貨零售業提不出獨特品牌做後盾，對消費者來說就跟蝦皮、momo這些電商平台沒什麼不同，自然沒有辦法針對電商市場進行強力掠奪。
不過從另外兩家同樣將重心轉往線上購物的SOGO跟微風的業績來看，僅掉四成，則是因為積極於疫情期間發揮零售業長期累積會員優勢，透過熟客結合電商來降低疫情可能帶來風險。
SOGO甚至於在七月份電商業績還是疫情前八倍，而微風以國際精品品牌主打，也有效降低疫情帶來影響。
由此可知，電商這類零售業數位化策略或許是條可行的道路，但是從結果論來看，關鍵似乎還是取決於百貨本身過去體質主要是建立在何處。如果太過依賴特定產業當導流關鍵，那麼自然就是讓自己處於脆弱階段——尤其這些產業還與零售業無關時。
單靠數位行銷而沒有電商布局，只是叫好不叫座。
同樣是三級警戒期間台北、桃園、台中、台南、高雄等地各家百貨品牌的行銷數據，非常值得討論的是業績下滑最多的兩個品牌，反而社群行銷互動量體增加；分析背後原因便是為了解決消費者都不到店消費問題，所以百貨端改以網路直播方式銷售商品。
於社群上開直播賣商品，確實也是一種數位手段，但卻不能稱為電商策略，充其量只能視為「數位行銷手段」。尤其是許多企業在開設直播時都會為了流量利用抽獎「求分享」，這反而會吸引來一堆毫不相關湊熱鬧群眾。
從上述SOGO成功避險案例可以發現，百貨業最主要優勢還是在於會員基礎，因此比起開直播想著要賣東西給更多人，如何透過會員資料庫進顧客關係管理，反而才是更加正確電商行銷作法。
許多零售業者可能都會誤會只要有經營粉絲專頁、有個官網讓消費者買東西就叫進行電商或是數位轉型，事實上這只有完成數位行銷、數位工具兩個階段，想要真正透過電商解決實體零售業可能存在之疫情等風險，更要懂得透過數據、會員資料做到數位優化，如此才算是真正朝向數位轉型發展。
特別是在網路上本來就有一些像是線上百貨的大型電商平台時，實體百貨零售業該如何表現出差異化優勢，更是成功與否關鍵。
撰文者／銀河數位行銷領航員
（全篇圖文由銀河互動網路《iMarketing銀河數位行銷學》授權刊載，未經授權，請勿轉載！）