理想牌 大潤發

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PERFECT 理想 | 美體產業公開資訊

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Perfect 理想保溫杯 | 美體產業公開資訊

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Perfect理想牌MIT不銹鋼餐廚用品 | 美體產業公開資訊

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市面上的保溫杯良莠不齊...該怎麼選好? | 美體產業公開資訊

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从行业发展来看，近两年，仓储会员店赛道开始兴起，不仅山姆、Costco等外来企业开始加快扩张速度，像盒马、永辉等多家本土企业也开始进军这一赛道。据壹览商业不完全统计，从2021年至今年3月底，全国新开仓储会员店超过100家。

与此同时，仓储会员店在消费市场也掀起了不小的波澜。去年12月初，Costco苏州门店开业前，该店会员数便已达7万人，开业当天的现场更是人山人海。8月16日，沃尔玛发布了今年第二季度业绩情况，财报数据显示，报告期内山姆会员店店铺的销售收入上涨了9.5%，会员收入增长8.9%，会员人数创历史新高。

不少人认为，仓储会员店是大卖场转型的新方向。

从大润发来看，目前大卖场行业正陷入困境，加之疫情反复，多家上市商超企业都面临业绩滑坡的问题，身处其中的大润发自然也没有独善其身。此前，大润发的母公司高鑫零售发布的2022财年财报显示，其营收、净利润和大店等核心指标表现较为严峻。

2022财年，高鑫零售实现营收881.34亿元，同比下跌5.32%；亏损8.26亿元，相比去年同期的22.94亿元下滑136.01%，这是高鑫零售自上市以来首次亏损；门店数量虽同比增长了74家，达到602家，但核心业务大卖场门店没有增长仍旧是490家。

与此同时，大润发在这一年来也做过一些对门店形态的改进，比如开始全面小型化发展，推行“大、中、小”三种门店形式发展。

其中，仓储会员店，也符合大润发的“大”门店的探索。

从大卖场跨步到仓储会员店，大润发能做的好吗，现在还晚不晚？要想清楚这个问题，就得看大润发以什么方式开店。

从当前看，仓储会员店的主流拓展方式有两种：一是另选新址，二是在原有门店上进行升级改造。

另选新址的优点是可以自由选取交通便利、适合仓储会员店物业的地段，占据“地理”优势。但同时此方式的弊端也十分显著，即前期投入资金大、物业难寻而且扩张速度很慢。

在原有门店基础上进行改造升级，缺点是减少了卖场体验和仓储会员店的部分业务，而且在物业上大多也达不到仓储会员店的形态，但好处是前期投入资金较少，一旦试点成功便立刻利用自身物业快速拓展。

值得一提的是，大润发本身便拥有一定的物业能力，有数据显示，截至2020年末，高鑫零售自有物业门店占比为29.7%。从这方面来看，大润发选择老店改造方式的概率偏大。

那么，如果要筹备仓储会员店，大润发开出的第一家试点门店至关重要。而在壹览商业看来，大润发最有可能会在江浙沪地区开设试点门店，尤其是上海地区。

一方面是因为上海是大润发总部，便于对新项目的发展、经营进行管理和调整。而且，仓储会员店这一业态对消费者的经济能力有一定要求，适宜开设在经济发达、消费水平高的地区。另外，目前来看，大润发在一线城市中，只有在上海地区开出的门店最多，据官网显示，截至目前上海地区已有26家门店。

另一方面，从全国来看，当前在上海地区开业的仓储会员店的占比最高，拥有企业数量最多，有Costco、家乐福、山姆、盒马等，也就是说，该地区的消费者对这一业态的接受程度最高。

除此之外，还有多个问题影响大润发在仓储会员店赛道上的探索。

一是经营思维转换能力，大润发此前经营的业态主要是大卖场，而仓储会员店对大润发来说是一个全新的赛道，两者的运营并不相同。

二是项目负责人的问题，据了解，负责仓储会员店项目的袁彬，虽然在大润发内部表现活跃，但是历年来其所经手的项目并没有非常出彩的地方。比如，大润发优鲜、飞牛网、盒小马等业务，小润发目前的发展也未见成效。

三是如何平衡同系统内的盒马X会员店的关系。2020年10月，盒马在上海开业了首家盒马X会员门店，发展至今，全国已有7家门店。同为阿里系的一员，大润发和盒马未来在仓储会员店业务上是处于竞争关系，还是合作关系，仍需要考虑。

更重要的是，生鲜高增长的加持下，大润发去年经营活动产生的净现金超82亿元，同比增长78.2%，经营性净现金流/营业收入为8.6%，远超行业平均的6.0%，证明更多现金进入其生意循环，它能更好地自我“造血”。

要知道，对企业来说，现金流是血液，不能通过经营“造血”，只靠投融资输血，难以长久续命，也活不出自己的理想主义。

现在，大润发一个季度就能增加净现金26.4亿元，或者加码店面、仓储改造，或者加大营销补贴，做大生鲜生意，终归是手里有粮，心里不慌。

更何况，现在社区团购如火如荼，无论是大润发自己的飞牛拼团，与菜鸟驿站合作的驿发购，还是反哺阿里的MMC，这套打磨成熟的生鲜供应链，都可以为它们打Call、扎台型。

由此，大润发的友军多，生鲜规模加速撑大，成本摊薄，效率更高，商业运作享受“飞轮效应”，周转越来越快，现金流、营收也能向上突破。它就不会像友商那样，在劲敌环伺中孤独奋斗，被裹挟进降价大战，补贴换市场，烧钱换用户，陷入恶性循环。

一切就像投资大咖徐新说的：消费者变了、渠道变了、竞争格局变了，愁眉苦脸等不来天亮。只有方向调对，创新做对，才能事半功倍。否则，斗志是高涨的，操作是稀烂的，悲催还是必然的。

组织给力，更持久

《创新者的窘境》说：成熟企业的焦点和挑战就在如何创新。要用技术创新赢得人心，而非预算，要用组织创新赢得市场，而非规模。

这话用在大卖场身上，既要有生鲜电商这样的技术爆发力，又要有重构大卖场，开辟中小卖场，这样的组织持久力。但求变、求生不易，套用潘叔的话说：水太深，普通人真把握不住。

例如，有的玩家，早早模仿爆红的盒马，变革卖场，做高端“商超+餐厅”，还吸引到腾讯投资，获得流量扶持。可惜它形似神不似，腾讯也给不了更多的零售思路和基础设施支持，结果是经营3年，多地关店。

同时，还有玩家直追“社区小店”风口，想取代社区菜市场，可惜理想丰满，现实骨感，没跑通模式就加速扩张开店，被新生的社区团购围殴，结果是开店速度赶不上关店速度。

它们都成为大卖场试错的牺牲品——方向没做对，受苦又受累，教训很昂贵，投资被浪费。

反倒是大润发没有好高骛远，去做风口的猪，而是先深耕大卖场，再跑通中小卖场模式，谨慎扩张。

比如在大卖场方面，林小海就告诉小郝子：

1、门店数字化改造，设立快拣仓，更适应电商要求，服务全渠道；

2、重构品类和功能——线上无法取代的核心类目，做大做强做深；门店场景化，体验更强化；卖场商业街引入服务性商户，吸引3公里客群，理发、宠物、餐饮不一而足——三管齐下，做消费者爱逛的社区服务中心、体验中心。

别的渠道分流，就对症发药，想办法引流、驻流，这是大卖场必备的跨时代能力。

另外，折旧、人工、水电等刚性成本居高不下，卖场中小化，也是大势所趋，它们接地气，比大卖场更灵活。借阿里的技术、数据支持，中润发、小润发更容易发现潜在客群，准确地选址建店，精细地选品、陈列、引流，匹配供应链资源。